一如扩张期的拆分与放权，房企进入调整期后，重新整合组织架构成为共识。8月7日，据北京商报记者不完全统计，今年1—7月，保利发展、华润置地、招商蛇口、龙湖集团等10余家房企调整组织架构。从区域放权到强化总部，从细分小区到整合大区，强化风控等部门成为本轮房企组织架构调整的共同选择。
业内分析，房企加速推进组织架构调整，本质上是对房地产行业新形势的主动适配。通过扁平化管理压缩管理层级，不仅能降低沟通成本、提升决策效率，更能让总部资源与一线需求直接对接，强化对市场的快速响应。
从强地区到“强总部”
在行业深度调整的周期中，近两年房企组织调整的思路已基本趋同，通过更为高效、灵活的组织架构，采取更为收缩、谨慎的运营方式应对市场挑战和风险。
据北京商报记者不完全统计，今年1—7月，保利发展、招商蛇口、绿地集团、建发房产等多家房企进行了共计超15次管控架构、区域合并以及总部架构的调整。
其中，调整管控架构的房企有4家。例如，金地集团将原有的“总部—区域—城市公司”3级管理模式调整为“总部—大区—地区公司”的2.5级管理模式。
招商蛇口也在2025年初在华东区域启动城市公司合并，杭州公司更名为浙江公司，宁波公司调整为事业部并入浙江公司后，6月又在开发业务层面，取消华东区域、华南区域、华西区域、华北区域和江南区域5个区域公司，由公司总部直接管理下属城市公司，形成“集团—城市”二级管控体系。
此外，中国金茂和华润置地将原有的“总部—区域—城市”三级管控架构调整为“总部—地区”“强总部+强一线+弱大区”的管控架构。
北京商报记者注意到，在本轮房企组织架构和职能调整的过程中，“强总部”成为明显的信号，然而，这种情况并非今年才开始。
据北京商报记者不完全统计，2021年以来，房企组织架构调整逐渐常态化。全年房企共有近20次区域调整。2024年，就有11家典型房企进行了16次组织架构调整。无一例外是将过于复杂的区域公司进行整合。
上海易居房地产研究院副院长严跃进表示，“强总部”逻辑在于总部具备战略规划、资源调配、风险管控等核心能力，能统筹全局、制定统一标准与策略。当然，目前的“强总部”多少是被动的，也是因为房屋销售的总规模在缩量，但反过来也可以倒逼房企积极转型，重新谋划新一轮发展。
中国城市房地产研究院院长谢逸枫表示，存量房时代下，城市更新等业务形态更适合总部直管模式。这类业务具有分散性与复杂性交织的特点，需要总部层面进行统筹规划与资源整合，区域公司的中间层级反而可能降低决策效率，因此无须保留区域公司的设置。
区域公司职能弱化
房企架构调整的同时，从地区放权到“强总部”的变化，进而带来了区域公司的调整。
过去，房企普遍设立较多区域公司，这与房地产市场处于上行阶段的行业特征密切相关。房企市场扩张需求旺盛，项目布局广泛且数量众多，区域公司的存在能够更好地适配分散化的项目管理需求，实现对各地业务的就近统筹。
然而，当房地产市场度过快速增长期，房企扩张脚步收缩，区域公司的存在必要性显著下降。
北京商报记者梳理发现，2025年1—7月，保利发展、招商蛇口、绿地集团、建发房产、中海地产及金地集团等7家房企相继在区域上进行调整。
以保利发展为例，1月保利发展进行了区域公司合并，保利江苏与淮海公司合并为江苏公司，保利浙江与浙南公司合并为浙江公司，保利山东与齐鲁公司合并为山东公司，保利辽宁与大连公司合并为辽宁公司。
谢逸枫表示，降本增效成为生存关键。行业整体面临资金压力，房企亟须通过“开源节流”优化现金流，减少非必要支出。区域公司作为中间管理层级，其运营成本在市场调整期成为企业减负的重点，缩减该层级可直接降低现金消耗，缓解资金链压力。
除保利发展外，金地集团在今年7月将原有的城市公司整合为10个地区公司，包括深圳地区公司、广州地区公司、北京地区公司、天津地区公司、东北地区公司、上海地区公司、浙江地区公司、南京地区公司、华中地区公司、西南地区公司。
谢逸枫表示，此前房企分散在三、四线城市的项目持续向一、二线城市集中，项目分布的集中度大幅提升，使得原本为适配广域布局而设立的区域公司，在管理半径收缩后逐渐失去存在的现实意义。
中指研究院企业研究总监刘水分析称，区域深耕是当前房地产企业发展战略之一。他表示，房企通过对发展前景较弱的区域进行裁撤或合并，既可以降低管理成本，又能够缩短管理半径，使企业有效聚集资源进行优势区域深耕，通过集约化的管理，提升运营效能。
房企迈向精细化管理
房企一方面调整组织架构降低管理成本，另一方面精简不必要的职能部门，优化总部架构。
近期，招商蛇口及金地集团相继对总部架构进行调整。具体来看，今年6月招商蛇口董事会同意公司根据战略规划、业务发展和管理需要，在总部层面新成立资产管理部，将风险管理部/法律合规部/审计稽核部分拆为风险管理部/法律合规部、审计稽核部。
今年7月，金地集团开启总部部分职能部门的调整工作。在部门合并方面，将原工程管理中心与成本管理中心合并为“工程与成本管理中心”，同时撤销监事会办公室，保留“投资管理工作小组”和“绩效管理工作小组”，取消“战略管控工作小组”“运营管控工作小组”“风险管理工作小组”。
谢逸枫认为，房企从区域合并到组织架构调整的一系列动作，意味着其未来战略重心已发生根本性转型。他表示，房企的策略转型呈现三大特征：一是“以需定产”，根据市场真实需求规划开发量，避免因过度开发导致的供应过剩；二是“以销定投”，依据销售去化节奏确定土地获取规模，实现投资与去化的动态平衡；三是“聚焦核心、强化现金流”，通过资源集中与精细化管理稳定现金流，提高抗风险能力。
严跃进认为，房企既然对组织架构进行了调整，那么经营成本会下降；反过来，谁调整得快，谁就具有新一轮发展的灵活主动性。他强调，此时房企要做精，尤其是关注本轮市场复苏的机会，朝着专业化和精细化方向发展。
“房企转型的最终指向，正是行业普遍认同的高质量房地产发展新模式。”谢逸枫表示，在规模适度增长的前提下，拥有稳健的财务状况、优质的产品服务、多元的业务结构，房企才能实现可持续的发展。
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