本土资本频频买入在华 “洋品牌” 背后有怎样的逻辑？

发酵近一年的星巴克中国出售事件终于尘埃落定。星巴克正式宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营其在中国市场的零售业务。

无独有偶，近期哈根达斯母公司亦传出拟出售中国门店业务、引入本土投资者的消息。而在更早前，中信资本收购麦当劳中国、春华资本战略投资百胜中国，本土顶级资本频频出手 “洋品牌”在华业务板块，且这些业务板块当前都遇到不同程度的发展瓶颈，资本出手背后有怎样的逻辑？

买方多为具备三重核心能力的成熟“操盘手”

从上述案例可发现，这些布局消费并购的主体，多为中国本土顶级 PE，且以财务投资者为主。它们的共通之处在于，不仅拥有强劲的募资能力，更具备运营重构、资源整合与跨境监管应对的综合实力，是并购领域的成熟 “操盘手”。

以博裕资本为例，其近年在新经济与消费市场布局深厚，不仅投资了蜜雪冰城、海天味业、华润饮料、极兔速递等企业，今年上半年还通过旗下基金收购北京 SKP 约 42%-45% 的股权，成为这一顶级奢侈品百货的重要股东。

并购整合专家和君咨询合伙人陈思南指出，资本实力是基础门槛，但运营重构与资源整合能力才是并购成功的核心。前者能以数字化、标准化等手段破解成熟品牌的 “大企业病”，后者则能凭借本土资源优势打通供应链、渠道等关键环节，而跨境监管应对能力则保障了复杂交易的顺利推进。

值得关注的是，资本青睐的标的几乎都是外资餐饮巨头在华运营多年的业务板块，而非蒸蒸日上的新兴品牌。在陈思南看来，这背后是清晰的选择逻辑：一是品牌稀缺性与不可复制性。麦当劳、肯德基、星巴克等品牌在一二线城市消费者心智中占据“正统” 地位，长期积累的品牌资产难以被新兴品牌短期超越，且已形成成熟的门店网络，为后续增长奠定基础。

二是稳健的基本盘与现金流。这些品牌历经二三十年市场检验，见证多轮经济周期，具备完善的财务管控体系，即便增长放缓仍能保持稳定现金流。如星巴克中国 2024 年营收虽增速降至 5% 以下，但仍有 30 亿美元左右规模，为资本运作提供安全垫。而新兴网红品牌多未形成稳定盈利模式，仍处于烧钱阶段，风险显著更高。

三是明确的改造空间与价值洼地。成熟品牌的短板十分突出：跨国企业决策机制僵化，创新需上报总部审批，难以跟上中国市场迭代节奏；本土管理团队缺乏强激励，数字化滞后、本土化不足。这些恰好是本土资本的优势所在，通过针对性改造可快速激活资产价值。

在增长乏力期的价值洼地选择“出手”

这些被收购的品牌，如今均面临激烈竞争和不同程度的增长困境。星巴克中国最新财报显示营收仅增长 5%，而同期瑞幸咖啡二季度增速高达 47%，营收更是星巴克中国的 2 倍，竞争压力凸显。

天图资本联合创始人冯卫东分析，跨国品牌业绩下滑的核心原因是创新决策效率低与本土团队激励不足，只要解决本土化创新和团队激励问题，就能快速释放价值。而业绩放缓期正是资本出手的好时机。

一方面，消费赛道的特性降低了并购风险。品牌依赖性强，如同 “压舱石”，并购后的优化动作易被消费者感知；对核心技术依赖度低，依赖系统性管理与消费习惯沉淀，财务投资者通过本地化优化即可实现价值提升。比如，天图资本收购通用磨坊旗下优诺酸奶的中国业务时，该品牌在中国持续亏损，其母公司决定战略性出售业务，只保留品牌授权收入；而天图资本收购其中国业务后，经过战略与人员调整实现规模化盈利，达成双赢。

另一方面，在业绩预期不利时，价格谈判空间更大。当跨国品牌中国业务增长乏力或亏损时，出售方预期降低，资本能以合理价格切入。冯卫东表示，财务投资者的核心逻辑，正是通过财务优化、战略重构、改善激励等手段提升资产价值，最终形成“收购—优化—退出”的闭环。

随着这类并购案增多，消费市场效率将进一步提升。冯卫东指出，资本介入后，跨国品牌中国业务的本土团队将获得更强激励与更大决策自主权，创新速度加快；效率提升还将传导至供应链层面，增强本土管理优势，优化供应链效率。而这种资源向优质运营主体集中的过程，将推动整个消费市场高质量发展。

相关案例增多将提升消费市场效率

事实上，顶级资本的并购操作，往往伴随着丰厚的投资回报。比如，当年中信资本联手凯雷资本收购麦当劳中国后，凯雷于2023 年退出，股权由麦当劳回购，短短6 年间，凯雷投资收益超12亿美元，收益率高达200%。

仔细回顾可发现，高回报的背后，是资本对 “洋品牌” 的成功盘活。百胜中国、麦当劳中国被收购后，迅速完成数字化改造，坪效大幅提升；本土化采购比例提高，成本有效降低；同步推出油条等本土化产品线，更贴合中国消费者需求，经营效益显著改善。“这些改造是外资母公司难以实现的。本土资本的数字化重构能力、下沉市场资源、本地化推广优势，是品牌快速扩店、降低成本、激活增长的关键支撑。”陈思南表示。

受访人士普遍认为，未来出售部分股权的外资消费品牌将越来越多。核心原因在于外资品牌母公司面临双重焦虑：一是疫情后在华增长乏力，数据难看；二是被本土品牌赶超，如瑞幸对星巴克的冲击，迫使母公司重新评估在华战略。

但是，中国市场规模大、潜力足，完全退出并不现实。在陈思南看来，“出售部分股权、引入本土资本联合运营” 成为最优解，这样既保留全球品牌的标准化优势，又借助本土资本的灵活性激活业务，实现 1+1>2 的效果。

随着这类并购案增多，消费市场效率将进一步提升。冯卫东指出，资本介入后，跨国品牌中国业务的本土团队将获得更强激励与更大决策自主权，创新速度加快；效率提升还将传导至供应链层面，通过并购整合实现规模经济，优化供应链效率。而这种资源向优质运营主体集中的过程，将推动整个消费市场高质量发展。